Certa ocasião, fui indicado a contragosto para participar de um curso gerencial, ministrado por uma empresa de São Paulo chamada Amana-Key. Nada poderia me interessava menos, por experiência própria, achava que a grande maioria desses cursos se resume à apresentações, mais ou menos bem elaboradas, de obviedades. Daquela vez, porém, recebi alguns sinais de que poderia existir algo diferente no universo das consultorias: dois chefes, igualmente descrentes, voltaram do curso dizendo que gostaram.
E estavam certos.
O núcleo do curso era composto por depoimentos gravados em vídeo de pessoas que exerciam liderança em seus respectivos campos de atividades. As tomadas eram em "close-up", assim, era perfeitamente possível perceber as expressões de ânimo, receio, dúvida ou satisfação dos palestrantes.
No primeiro dia, falou Luíza Trajano, dona dos Magazines Luísa. Ela contou, com brilho nos olhos, como transformou a pequena loja de sua família no interior de São Paulo, em uma grande rede espalhada por todos os cantos do país. Como incentivava a aplicação de boas ideias e como procurava antecipar as necessidades de seu público. Tudo que ela dizia podia ser encontrado em manuais de administração, mas isso era o de menos, o que havia de especial na sua história era o entusiasmo com que ela a contava.
Naquela noite, a turma, toda formada por servidores públicos, voltou para os quartos do hotel em Embu das Artes-SP com uma desculpa autocomplacente na ponta da língua: "ah, no caso dela é fácil, pode contratar a hora que quiser, pode mandar embora quem não trabalha direito, queria ver se ela estivesse na Administração Pública".
No dia seguinte foi a vez de um ex-diretor do setor pediátrico do Hospital das Clínicas de São Paulo. A história dele parecia um jogo de xadrez: precisava construir uma nova unidade para atender crianças com problemas cardíacos, mas o Estado, ao qual está vinculado o hospital, não se entendia com a Prefeitura que precisava conceder alvarás de funcionamento. Na época, o governador de São Paulo era Mario Covas e o Prefeito da capital, Paulo Maluf, inimigos figadais desde os tempos da faculdade de engenharia. Nenhum acordo parecia possível. O que fez o doutor? Recorreu aos poderes maiores, às primeiras-damas. Conversou com Dona Lila Covas e com Dona Sílvia Maluf e, claro, conseguiu construir a nova unidade pediátrica.
Dessa vez, não foi tão fácil, encontrar escusas para as nossas dificuldades, o diretor do HC também era um servidor público... Todos foram dormir, analisando seus próprios limites e crenças.
O pior dia, porém, foi o terceiro. A Amana-Key escalou para falar uma menina de Pindamonhangaba-SP, de classe média baixa, que contou (e mostrou) como fez para montar uma escola improvisada no quintal de sua casa e ali ensinar às crianças mais pobres do que ela, a cada dia, o que tinha aprendido na escola.
Não sei quanto aos demais, mas eu saí da sala me sentindo um verme, um inútil.
Para compensar, no dia seguinte, a palestrante foi Dona Zilda Arns - que D'us a tenha. Ela nos falou como, depois de se aposentar, aos 50 anos, passou a trabalhar na Pastoral da Criança e o tipo de trabalho que realizou por lá.
Pensei: "Ufa! Ainda tenho algum tempo...", bem menos agora...
Administrar, liderar, governar, fazer, realizar. Saí do evento animadíssimo, estava pronto a mudar o mundo, como um D. Quixote perdido nas araucárias. S precisou me trazer de volta à terra. Minha cunhada, que também fizera o mesmo curso anteriormente me avisou: "essa empolgação passa com a volta à rotina". Não sei se ela imaginava o quanto estava sendo profética. Alguns anos depois disso, tive a oportunidade de exercer uma chefia administrativa aquinhoada com um parcela minúscula de poder. Ainda não elaborei a experiência o suficiente para descrevê-la, mas posso adiantar que meu período como chefe foi breve, pessoalmente desagradável e, em larga medida, insatisfatório para superiores e subordinados...
A razão atribuo a mim mesmo, não estava, naquele momento, motivado, como podia pretender inspirar uma equipe? Fiquei na posição de um Maestro que não conhece a partitura, exposto, de pé diante da orquestra, balançando os braços ao acaso, sem produzir nenhuma harmonia.
Se eu tivesse, talvez, no momento em que fui nomeado chefe, 10% da gana com que saí do curso, dez anos antes, as coisas poderiam ter sido diferentes, mas assim não foi.
Para concluir, vale a pena contar a história curiosa do nome da Amana-Key.
A empresa é resultado da fusão de duas outras: Amana e Key.
O nome da segunda empresa, homenageia a filha de seu dono: Key. Não, não significa "chave" em inglês, mas "Felicidade" em japonês, lê-se "quêi".
A história da Amana é um pouco mais comprida. A fundadora da empresa, e como ela toda uma geração de administradores, era fã de uma indústria americana que começou a adotar métodos de gestão participativa, distribuição de lucros, essa empresa se chamava Amana e foi a primeira a produzir fornos de microondas.
Mas por que a Amana se chamava assim? O nome se referia à cidade onde a fábrica estava instalada, que, por sua vez, o leitor já adivinhou, também tem uma explicação muito peculiar para ele.
A cidade de Amana foi fundada por imigrantes alemães muito religiosos que quiseram batizá-la com uma expressão retirada de um salmo, porém, como costuma acontecer com o idioma alemão, o termo apresentado às autoridades americanas era impronunciável para falantes de outras línguas. Foi-lhes solicitado, então, que escolhessem um outro. Os imigrantes decidiram procurar o original, em hebraico, daquela expressão e chegaram a "amaná", que significa: "aquele que crê".
Amana-Key, portanto, significa "aquele que crê na felicidade".
Nenhum comentário:
Postar um comentário